SzervezetFejlesztés

Célunk, hogy partnereink vonzó, sikeres és értékteremtő módon menedzselhessék üzleti szervezetük megújítását; hogy a változás erősítsen, és ne gyengítsen; hogy mindenki felfedezhesse maga számára az újban a lehetőséget.

Az IQC szervezetfejlesztő szolgáltatásainak részletei:

SzervezetFejlesztési filozófiánk alaptézisei

Az általunk javasolt változásmenedzsment módszertan

Vezetésfejlesztő tréningek

LEGO SERIOUS PLAY

E-szimulációk vezetőknek

SzervezetFejlesztési filozófiánk alaptézisei

1. Tapasztaljuk, hogy bármely szervezet erejét és életképességét leghitelesebben két dimenzió mentén vizsgálhatjuk. Ezek: a környezeti kihívásokra adott reakciók és a belső működés organizációja.
2. Valljuk, hogy az ember fejlődőképessége nincs életkorhoz kötve. A vezető számára – aki tudtával, vagy tudta nélkül, jelentős befolyással bír a környezetében – az önismeret nem egyszerűen fejlődési lehetőség, hanem az általa vezetett szervezettel szembeni kötelesség.
3. Hisszük, hogy a különbségek megléte a szervezeten belül és a szervezetek között nem megszüntetendő rossz, hanem mobilizálandó erőforrás.
4. Hirdetjük, hogy a változás és a változtatás egymást feltételező kategóriák.
5. Kliensnek a szervezetet tekintjük és nem az ott dolgozó embereket vagy azok érdekcsoportjait.

Változásmenedzsment módszertan

A változási folyamatok szervezetfejlesztő támogatásakor a John P. Kotter által definiált logikai sorrendiséget javasoljuk figyelembe venni:

1. Felismerés: változásra van szükség – Minden változási folyamat azzal kezdődik, hogy megtörténik a változatlanságból (vagy potenciális válsághelyzetből) fakadó veszélyek felismerése. A vezetés azonosítja a hatékony működést gátló tényezőket és feltérképezi, milyen kölcsönhatásban állnak ezek a vállalat működésével. A valódi problémák és kapcsolódási pontok megismertetésére ezért célszerű kiemelkedő figyelmet fordítani: a változtatások iránti elkötelezettség nagyrészt már ebben a fázisban eldől.
2. Az érintettek megszólítása, szövetségesek keresése –Egy olyan támogató csapatot célszerű létrehozni, amely megfelelő erővel és informális(!) hatalommal rendelkezik a változtatások hatásos támogatásához. Ez azért is nagyon fontos, mert a változások előkészítésekor pontos és megbízható információkra és helyzetjelentésekre van szükség a szervezet minden részéről. Egy ilyen hatékony vezetői csapatmunka azonban csak akkor képzelhető el, ha az abban résztvevők elkötelezettek a változásokkal szemben.
3. Operatív szintű tervek megfogalmazása – Az egyes szervezeti egységeknek operatív célkitűzéseket kell megfogalmazniuk annak érdekében, hogy eredményesen tudjanak igazodni a vállalati stratégiához. Fontos, hogy a vállalat jövőképének mintájára a szervezeti egységek is elkészítsék saját jövőképeiket.
4. Vita (konszenzus megteremtése, kérdések megválaszolása) – A kétirányú kommunikáció kialakításával nemcsak a szervezeten belüli kölcsönös tájékoztatás lehetőségei teremthetőek meg, de lehetővé válik a már megismertetett elképzelésekkel kapcsolatos konstruktív vita kialakítása is. Azoknak a fórumoknak a megteremtése, melyeken lehetőség nyílik a munkatársaknak a tervezett változtatásokkal kapcsolatos véleményük elmondására, az egyik legfontosabb nem anyagi jellegű motivációs eszköz a menedzsment kezében. Ez még akkor is fontos, ha a változások megvalósításánál ezeknek esetleg csak egy töredéke lesz figyelembe véve. Mindenképpen meg kell adni a munkatársaknak azt, hogy érezzék: saját szervezetük alakításában ők is részt vehetnek, az ő személyes véleményük is fontos egy-egy döntés előkészítésekor.
5. Megvalósítás – A megvalósítás első és legfontosabb szabálya a határozottság és a következetesség. Ha egy változási folyamatot nem határozottan, erőt sugallóan vezényelnek le, meggyengül a változást generáló vezetőkkel szembeni lojalitás és a változásokkal szembeni elkötelezettség. Tévedés azt gondolni, hogy a változásokkal mindenkinek jobb lesz. Minden változás érdekeket sért. Ezt fel kell vállalnia a menedzsmentnek, még akkor is, ha ezzel látványos konfliktusokat generál a szervezeten belül. Határozottan ki kell állnia a felvállalt elképzelések és értékek mellett. Tudatosítani kell, ki mire számíthat, milyen magatartás lesz a jövőben preferálva vagy szankcionálva, és miért. Pontosan ezért szükséges az alapos előkészítési szakasz, hogy felderíthetőek legyenek a szervezeten belüli rejtett hatalmi vonalak és érdekközösségek, kikerülhetőek legyenek a felülről gyakran nem látható aknák.
6. Eredmények(a sikerek látványos kommunikációja) – A megvalósítás során olyan érzést célszerű kialakítani az emberekben, hogy érezzék, jó ügyet képviselnek, és a győztes csapathoz tartoznak. Az első részeredmények, részsikerek megfelelő publicitása ezért döntő jelentőséggel bír.
7. Az új működési rend intézményesítése – Az első sikerek felett érzett elégedettség lehetőséget teremt a tempó fokozására. A munkatársak egyre nagyobb és átfogóbb változások megemésztésére lesznek hajlandóak, a rendszer egyre terhelhetőbbé válik. A munkatársak többsége ekkorra már általában belátja, hogy személyesen neki is változnia kell, és nyitottá válik új készségek, illetve új szerepek elsajátítására is.
8. Intézményi szintű tanulságok rögzítése – Az új intézményesítésének legfontosabb eleme a rugalmasságra és újításra való nyitottságnak a megőrzése. A változási folyamat utolsó fázisa ugyanis egyben már előkészület is az újabb változ/tat/ásokra. Fontos, hogy a változási folyamat eredményeit és tanulságait pontosan dokumentáljuk, illetve olyan tapasztalati információbázissá rendszerezzük, amely segítséget jelenthet más szervezeti egységek megújításához.

Vezetésfejlesztő tréningek

A tréning megközelítés alapvetően humán-centrikus, a szervezetek erőforrásainak minél szélesebb körű mozgósítására épít. A cél: az egyének és csoportok fejlesztése annak érdekében, hogy önmaguk képessé váljanak problémáik felismerésére, diagnosztizálására, elemzésére és megoldások kidolgozására. A tréning metodika a résztvevők számára aktív szerepkör vállalását teszi lehetővé, hogy ezáltal tevékenyen alakíthassák és fejleszthessék a mindennapi üzleti kommunikáció gyakorlatát.

Ennek érdekében célirányos gyakorlatokon keresztül tükröt tartunk a résztvevők elé (megmutatjuk, hogyan viselkedik a csoport, illetve az egyén, adott szituációkban, és ezeket a helyzeteket közösen elemezzük), megmutatjuk, mi rejlik a vizsgált folyamatok és jelenségek mögött (mi alapján hozzák meg az egyének, illetve szervezetek döntéseiket).

A tréning legértékesebb hozadéka azonban egy olyan azonos fogalmi, gondolati és érzelmi bázis kialakulása, amelynek segítségével a vezetői és munkatársi csapatmunka hatékonysága is nagymértékben javítható. A programban való aktív részvétel pedig a – szervezeti egység életére hosszabb távon is ható – felelősség vállalását és az elkötelezettség kialakulását segíti.

A vezetésfejlesztő programok célja ezek alapján, hogy:

• Eredményesen segítsék a vállalati stratégia megvalósításáért felelős vezetői kör szakmai és vezetés-szervezési munkáját;
• Felkészítsék a résztvevőket az adott vállalat speciális vezetési szituációnak értékteremtő menedzselésére;
• Modellezzék és elemezzék a középvezetői munka során aktuálisan preferált magatartásmintákat, illetve rögzítsék ezek tökéletesítésének alternatíváit;
• Általános megoldások bemutatása helyett, személyre szabott akciótervek kialakítását segítsék az egyéni teljesítményre vonatkozó visszacsatolásokon keresztül.

Célunk, hogy a program olyan sajátos hivatkozási pontként működhessen, amely a jövőben is a szinergikus és célirányos cselekvést erősíti. Ez a fajta célkitűzés alapvetően meghatározza a program során követendő módszertan dinamikáját. Ezért a megszokottnál több, és a résztvevők valós munkahelyzeteit jobban közelítő szituációs gyakorlatra, illetve ezek elemző és elmélyült visszacsatolására teszünk javaslatot.