Jan Carlzon - az SAS Csoport egykori elnöke, menedzser-guru

(1941 - )

Egy veszteségesen működő vállalkozást átszervezni és sikeressé tenni még kevés ahhoz, hogy az ember beírhassa nevét a legendás vezetők elitklubjába. Ha mindezt a harmincas éveiben teszi valaki, arra már sokan elismerően bólintanak. Ha pedig még arra is képes, hogy mindeközben új alapokra helyezze a vevői megelégedettség biztosításával kapcsolatos vezetői szemléletet, akkor igazán érdemes lehet arra, hogy személyes példaként szolgáljon az új menedzser generációknak. Jan „Lapítsd le a piramist” Carlzon az 1980-as évek forradalmi gondolkodója amellett, hogy rámutatott a szolgáltató szervezetek alapvető problémáira, rendbe tette a skandináv légi közlekedési ipart. Tanításai a XXI. század elején is érvényes tanulságokat hordoznak.

Jan Carlzon 1941-ben született a svédországi Nyköping-ben. Karrierje meglehetősen hétköznapi módon indult: 1967-ben MBA fokozatot szerez a stockholmi School of Economics-on, majd egy nagy szervezet fontos, de annál kisebb csavarjaként utazásszervezői munkát vállalt a Vingresor-nál. Svédország legnagyobb utazási ügynöksége a turizmus dinamikus fejlődésével jó karrierlehetőségeket kínált. A hetvenes évek elején aztán gyorsan változott a helyzet: az olajárrobbanás nem tett jót a közlekedési iparnak. A rossz nyelvek szerint Carlzon karrierjén viszont pont az üzlet megtorpanása lendített, hiszen a nyereségességét gyors ütemben vesztő Vingresor élére az akkor harminckét éves, korából adódóan optimista – és tegyük hozzá: olcsó – menedzser kinevezése a tulajdonosok részéről bátor, de racionális megoldásnak tűnt.

„Végre főnök lettem!” – emlékszik vissza legendás könyvében Carlzon az 1974-es év történéseire. „Elkezdetem úgy viselkedni, ahogy mint gondoltam egy vezetőnek viselkednie kell… Megpróbáltam megfelelni az elvárásoknak. Az emberek mind gyakrabban hallották a hangomat. Minden problémára volt megoldásom – mintha az elnöki tisztséggel együtt azonnal bölcsességre is szert tettem volna. Számtalan döntést hoztam nagyon csekély tudással, tapasztalattal és információval.” Carlzon saját bevallása szerint ez a vezetői „ámokfutás” egészen addig tartott, amíg egyik kollégája, Christer Sandahl be nem ment az irodájába, és neki nem szegezte a lényegbevágó kérdést: „Tulajdonképpen mit művelsz te itt? Azt hiszed, azért lettél te itt főnök, hogy más legyél, aki vagy?” Sandahl rátapintott a lényegre, és Carlzon megértette, hogy a vezető feladata a szakmai kérdések egyszemélyes megoldása helyett inkább a stratégia meghatározása, és a végrehajtáshoz szükséges feltételek biztosítása. Mindez komoly vállalati önvizsgálatra késztette Carlzont. Vajon elegendő magyarázat-e a rossz üzleti teljesítményre a nemzetközi gazdasági helyzet? Hosszas töprengés után végül is úgy határozott, hogy a probléma megoldásának a kulcsát nem a szolgáltatások leépítése fogja jelenteni. „Egy pangó piacon a legtöbb termékorientált vállalatvezető visszafogta volna a szolgáltatásokat. Ám ennek az lesz a következménye, hogy kevesebb bevétel folyik be, és a probléma még súlyosabbá válik. Ehelyett mi úgy döntöttünk, hogy lefaragjuk a költségeinket.”

SAS – magasan a versenytársak felett: Carlzon legfontosabb vezetői referenciamunkája

Carlzon persze nem egyszerűen a hatékonyság-fejlesztést tekintette kihívásnak. A célja a vállalati működés rugalmasságának erőteljes fokozása volt. Egy olyan szervezeti modell kialakítása, amely mind struktúrájában, mind kultúrájában képes volt az ügyfelek magasabb minőségű, de gyorsabb és eredményesebb kiszolgálására. Akkor is, ha majd a piac újra erőteljes növekedésnek indul.

Az üzleti eredmények Carlzon megközelítését igazolták. 1978-ban már a legnagyobb svéd légitársaság, a Linjeflyg ügyvezetője, majd 81-től a dán, norvég és svéd nemzeti légitársaságokból alkotott konzorciumnak, a SAS-nak az első embere. A negyven éves Carlzon ekkor már komoly tapasztalatokkal rendelkezik a komplex szolgáltatások minőségfejlesztésével kapcsolatban, vezetői sikereit kétség kívül ennek köszönheti. Alig néhány év alatt Carlzon a veszteségekkel küszködő SAS-ból a világ egyik legjobb légitársaságát varázsolta. Ehhez persze a teljes szervezet radikális átalakítására volt szükség. És nem is annyira a folyamatok szintjén, hanem inkább a fejekben… 1981-ben Carlzon 10.000 (!) vonalbeli menedzsert küldött el kétnapos szemináriumra, 25.000 másik vezetőt pedig háromhetes (!) fejlesztő kurzusra. Négy hónapon belül a SAS szolgáltatásainak a színvonala érezhetően megugrott, és egyben Európa legpontosabb légitársasága lett. Hogyan kell egy ilyen változási folyamatot véghezvinni? Carlzon szerint minden azon múlik, miként értelmezi a vezetés saját vállalatát.

„A SAS-nál sokáig úgy tekintettük magunkat, mint légiflottánk, javítóbázisaink, irodáink és adminisztratív eljárásaink végösszegét. De ha megkérdezzük az ügyfeleinket, hogy mit gondolnak a SAS-ról, akkor nem a gépeinkről, vagy az irodáinkról, vagy arról fognak beszélni, hogy miként finanszírozzuk tőkeberuházásainkat, hanem azokról a tapasztalataikról, amelyeket a SAS-nál dolgozó emberekkel kapcsolatban szereztek.” Vagyis Carlzon felismerte, hogy a vállalatot nem az eszközállomány, hanem az ügyfelekkel létrejövő kapcsolatok minősége definiálja. Mindez talán triviálisan hangzik, mégis: ennek az axiómának az elfogadása komoly következmények levonására készteti a menedzsmentet. Gondoljunk csak bele: a vállalati hierarchia mely szintjén találkozik a cég az ügyfeleivel? A SAS esetében – hasonlóan a szolgáltató cégek többségéhez – ez a szint a „végrehajtó szint”, vagyis az ügyfelek minőségi kiszolgálásának felelőssége azokra a munkatársakra hárul, akik a „piramis” alsóbb régióiban dolgoznak. Carlzon olyannyira fontosnak tartotta ezeket a találkozásokat, hogy leírásukra külön terminus-technikust alkotott: „az igazság pillanata”.

„10 millió ügyfelünk mindegyike körülbelül öt SAS-alkalmazottal kerül kapcsolatba évente, és ez a kontaktus alkalmanként átlag 15 másodpercet vesz igénybe. Az SAS tehát évi 50 millió alkalmmal „teremtődik meg” ügyfeleink tudatában, alkalmanként 15 másodpercig. Ez az 50 millió „igazság pillanata” határozza meg végső soron, hogy az SAS mint vállalat sikert ér el, vagy kudarcot vall. Ezek azok a pillanatok, amikor be kell bizonyítanunk ügyfeleinknek, hogy a SAS a legjobb alternatíva, amit választhatnak.” – Ezek után talán érthető, hogy miért rendelt alá Carlzon mindent annak, hogy az „igazság pillanatai” megfelelően működjenek. És mit jelent ez az alárendelés? Az alsóbb hierarchikus szintek döntési kompetenciáinak a megteremtését. Az eszközök, információk és szakismeret frontvonalra áramlásának az elősegítését. A túl nagyra nőt szervezeti piramisok szükségszerű „lelapítását”.

SAS „közkatona” munka közben. A siker valódi forrásai

„A piramis alján találhatók a közkatonák, akik közé kék- és fehérgalléros dolgozók egyaránt tartoznak. Ezek azok az emberek, akik napi kapcsolatban vannak az ügyfelekkel, s akik a legtöbbet tudnak a vállalat frontbeli működéséről.” – A vezetés feladata tehát az, hogy felkészítse a szervezet magas szintű szolgáltatások nyújtására, ehhez pedig át kell értékelni a klasszikus vezetői szerepeket, illetve a munkamegosztáshoz kapcsolódó sztereotípiákat. A modern vezetés-tudomány tulajdonképpen ezt köszönheti Jan Carlzonnak. Az „igazság pillanatával” kapcsolatos tiszta beszédet és logikus gondolkodást.

Carlzon 1993-ban adta át a SAS-stafétát, és lett az elnöke, illetve résztulajdonosa a légi közlekedéssel és utazásszervezéssel foglalkozó Transpool AB-nek, illetve 50%-os résztulajdonosa egy svéd befektetései társaságnak, a Karl Stockman AB-nek. Azóta több üzleti befektetést realizált, többek között egyik alapítója a NETnet International SA több európai országban is jelen lévő telekommunikációs szolgáltatónak. Vezetői tapasztalatait népszerű előadóként, illetve nemzetközi bestsellerek szerzőjeként osztja meg a gyakorló menedzserekkel, illetve a vezetői kihívásra készülő fiatalokkal.

További gondolatok nagy vezetőktől